Блог

2 апреля Алексей Филановский провел онлайн-лекцию для President Hotel. Поговорили, разумеется, о том, как превратить турбулентность в возможности, на чем сосредоточиться в кризис, и во что стоит непременно вложиться.

Видео

Это, наверное, стандартный вопрос, который вам задают последние несколько недель. Леш, что делать?

– Не скажу, что я знаю, что делать. Ведь что делать в каждой конкретной ситуации – это вопрос достаточно сложный. У каждого бизнеса есть свои ответы на этот вопрос. Разные рынки ведут себя по-разному, среди наших клиентов есть компании, которые работают на рынках, которые очень сильно растут. И у этих компаний немного другие проблемы: как масштабироваться. Это хорошая «головная боль».

Но, к сожалению, большинство действительно находится в растерянности, потому что не очень понятно, что делать.

Это растерянность 2 видов:
1. Организационная: ведь переход на удаленку – это отдельный кусок работы.
2. Непонятно, что будет с рынком и что будет с клиентами. Тут у меня, к сожалению, нет хороших новостей. То, что делает правительство – осознанный шаг к началу рецессии. К сожалению, рецессия – это хуже, чем просто кризис.

— Что происходит во время рецессии и что делать бизнесу? –

После кризиса экономика достаточно быстро может восстановиться при наступлении более благоприятных условий.
А сейчас происходит снижение количества транзакций в экономике. Снижается в принципе количество взаимодействий между субъектами хозяйствования, как между конечными клиентами и производителями продукции, так и в В2В-сфере. Запускается процесс домино. Меньше денег становится на рынке, меньше транзакций, сокращаются объемы выпуска продукции, выполнения услуг, происходит сокращение штата. И денег становится все меньше и меньше. Такое «схлопывание» может происходит достаточно долго и в этом печаль всей ситуации.

Поэтому свои действия стоит рассчитывать, исходя из того, что в этой рецессии мы будем по крайней мере полгода. Летнее «схлопывание» может быть достаточно жесткое, а осенью мы не будем иметь того всплеска, который мы ожидаем после падения. Скорее всего мы будем видеть очень плавный возврат на былые позиции.

Что это значит для бизнеса? В каждом сегменте конкуренция вырастет. Если денег становится меньше – не значит, что бизнес замирает, а значит, что борьба за каждого покупателя становится сильнее. Бизнесу этот период нельзя просто пересидеть. Потому что будут конкуренты, которые будут активны, будут бороться всеми силами и наращивать оплату за каждого привлеченного клиента, ведь Потребителей становится мало на любом рынке. Это период, когда растут затраты за каждого привлеченного клиента. Это могут быть разные затраты: улучшать продукт, увеличивать расходы на продукт, на продвижение, улучшать сервис. Вам надо дать потребителю намного больше, чем вы давали раньше.

Этот период в начале кризиса – это хорошее время сделать внутренний дью-ди́лидженс (англ. due diligence «должная добросовестность»). Это процедура, которую компания проводит, когда хочет купить другую компанию: проверяет все ее бизнес-процессы, финансовое состояние и т.д. Сейчас есть отличный повод провести внутренний аудит, проверить все ли бизнес-процессы отлажены, нормальная ли бизнес-модель, посчитать какая у вас рентабельность (и какой она будет при «схлопывании»). Посчитайте, выживает ли ваш бизнес, при условии падения на 20-30%. Возможно, нужна смена бизнес-модели. Потому что бизнес-модель всегда лежит в основе бизнеса. Если вы четко не понимаете, сколько вы можете зарабатывать на ваших товарах и услугах, если у вас нет разделения на юнит-экономику – вам может быть сложно.

Ведь когда наступает кризис, рецессия, первое, что начинается фактически на всех рынках – это ценовые войны. Самое простое, что могут сделать компании ≠ это сделать скидку. Вы будете чувствовать себя намного уверенее, если заранее определите норму рентабельности. Вы будете знать, до какого предела сможете играть в ценовые войны. Потому что очень часто компания входит в зону убытка, и уже не знает, как из этой зоны выйти. Потому что не было плана действий на этот счет, а конкуренты давят. Компания отвечает – конкуренты тоже отвечают. В итоге плохо становится целому рынку. Нужно четкое понимание той границы рентабельности, которую вы можете себе позволить. Даже если вы решите на эти кризисные несколько месяцев работать в ноль, то вы должны четко понимать, где этот ноль: до какого уровня вы можете понижать цену и повышать расходы на привлечение клиентов.

— Эффективность штата —
Кризис — это повод перевести часть бизнеса на аутсорс, сделать бизнес компактнее. Звучит жестко по отношению к сотрудникам, но вы должны понимать, может ли бизнес себе позволить иметь такой штат. Если ваши сотрудники не загружены – это не честно по отношению ни к кому. Возможно, вы готовы благородно доплачивать сотрудникам, которые с вами много лет, чтобы сохранить их. Но бизнес будет каждый месяц терять деньги.

— Надо думать о малой автоматизации — Как правило, компании на растущем рынке могут позволить себе иметь неэффективные бизнес-процессы. Не иметь CRM-системы, не иметь эффективного финансового учета, и т.д.
Сейчас, эти несколько недель, – время быстро исправить эту ситуацию доступными средствами. Улучшить те процессы, которые можно решить своими силами, когда высвобождается время.

Это наши базовые советы всем клиентам, но у каждого бизнеса есть свои особенности, которые в кризис могут стать как угрозой, так и возможностью.